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戰略性收購是大型醫療科技公司戰略布局的重要組成部分，對美敦力（Medtronic）、強生（Johnson & Johnson）這類行業領軍企業而言尤為如此。
在 AdvaMed（先進醫療技術協會）于圣地亞哥舉辦的醫療技術大會上，一場題為 “醫療技術并購 2025：引領下一波交易浪潮” 的小組討論中，來自醫療技術領域知名企業的高管們，分享了對行業并購運作邏輯的深度見解。
小組嘉賓包括美敦力副總裁兼全球企業與業務發展、并購及風險投資主管克里斯?埃索（Chris Eso）、強生業務發展主管詹妮弗?科扎克（Jennifer Kozak）、Vantive 首席財務官吉姆?欣里希斯（Jim Hinrichs），以及佩雷拉?溫伯格合伙公司（Perella Weinberg Partners）合伙人菲利普?麥考利夫（Philip McAuliffe）。會議由安永帕特農（EY-Parthenon）合伙人約翰?海因比格納（John Heinbigner）主持。
以下是這場圣地亞哥對話的核心要點。
強生在大規模收購領域經驗豐富，尤其在醫療技術業務板塊?？圃吮硎荆@家醫療科技巨頭將持續尋找能強化其業務組合的交易機會。
“并購過去是、現在是、未來也將是我們戰略的核心組成部分，” 科扎克指出，“我們的戰略方向很明確：將業務組合向高增長、高創新領域傾斜 —— 這些領域需求旺盛，能讓我們更好地服務患者、客戶及所有利益相關方。”
近期值得關注的收購案例包括對 Shockwave Medical、V-Wave、Laminar 以及 Abiomed 的收購。科扎克提到，其中兩筆大額交易 —— 收購 Abiomed（約 160 億美元）與 Shockwave（約 130 億美元）—— 目前表現良好，且有望創造長期價值。
不過，強生仍計劃全面布局并購市場的各類交易。“對我們而言，交易規模并非關鍵，” 科扎克解釋道，“核心在于是否具備更優的戰略契合度。我們所做的一切，都是為了持續優化業務組合，并最終服務于患者。”
埃索認同科扎克及強生的戰略思路，他表示美敦力計劃通過收購，將低增長業務板塊轉型為高增長部門，同時進一步擴充自身業務組合。
埃索稱：“我們會思考如何通過聚焦核心（收縮非核心業務）實現增長，同時明確在哪些市場領域我們具備競爭優勢、有能力占據領先地位。我們的競爭優勢與核心能力究竟在何處？我們正全面審視業務組合，尋找需要進行戰略投資與戰略布局的領域，力求在患者護理與營收增長兩方面實現最大的長期價值?！?/span>
埃索透露，并購是美敦力實現戰略目標的關鍵途徑 —— 過去五年間，該公司已完成約 11 至 12 筆收購?！拔覀儗⒗^續這一策略，同時會尋找規模更大、需公開披露且兼具戰略意義、符合我們戰略框架的交易，” 埃索補充道。
不過埃索也提到，美敦力必須兼顧投資者利益，因此需做出一些艱難抉擇。在推進并購的同時，公司也在持續開展內部評估 —— 這也促成了今年早些時候那項 “極為艱難的決定”：拆分旗下糖尿病業務。
他解釋道，糖尿病業務雖屬于高增長領域，但需要大量額外投資，而這是美敦力當前無法滿足的?！白鳛橐患揖哂幸欢ㄒ幠５纳鲜泄?，盈利能力至關重要，” 埃索解釋道，“我們在提升盈利方面持續取得進展，但也不能忽視業務增長。我們每一步都在平衡二者關系：一方面尋找能推動短期盈利或增長的投資機會，另一方面也通過優化整體業務組合來提升盈利能力。我們拆分糖尿病業務，正是這一平衡策略的典型案例。”
科扎克與埃索還就私募股權在醫療科技并購中的作用分享了觀點，而欣里希斯的獨特視角更具參考價值 —— 他所在的 Vantive 公司由私募股權公司收購后組建，作為該公司 CFO，他也闡述了自己的見解。
“多年來，私募股權一直是強生醫療科技板塊的重要合作伙伴。過去 10 年間，我們建立了一套相對穩定且完善的業務組合優化流程：每年都會審視業務組合，明確哪些領域需要推動增長、鞏固領先地位，哪些領域的業務雖本身優質，但不符合我們的戰略方向，或無法獲得所需投資。” 科扎克表示，“過去 10 年，我們剝離了多項非核心業務，而私募股權在其中諸多交易中都是我們的合作伙伴。在醫療科技生態系統中，各方都需發揮自身作用，我認為私募股權也是這一生態中不可或缺的重要一環?！?/span>
“我們與黑石集團（Blackstone）建立了合作關系，為旗下糖尿病業務線的多個項目提供資金支持。我們成立了指導委員會，共同制定推進計劃：黑石承擔項目開發風險，而我們負責具體執行?！?埃索介紹道，“從黑石的角度來看，他們是在投資美敦力，以及我們在目標領域的業務能力 —— 只是這些領域需要額外投資。而我們則可獲得項目前期與后期的收益分成。目前雙方合作非常順利?！?/span>
他進一步補充：“這種模式是我們從輝瑞（Pfizer）借鑒而來的，制藥行業企業經常采用這類合作方式。我認為，美敦力或許是醫療技術領域首家、也可能是唯一一家采用該模式的公司。歸根結底，我們始終將私募股權視為合作伙伴?！?/span>
“私募股權能夠介入并產生重大影響。我曾和一位朋友共進晚餐，他問我是否喜歡現在的工作，我回答說，真希望 20 年前就接觸到私募股權領域?！?欣里希斯坦言，“在私募股權領域，‘價值創造’的定義略有不同，時間維度也不一樣。以我們的股東凱雷集團（Carlyle）為例，季度業績固然重要，但我們始終在思考兩個問題：這筆投資是否值得？從退出視角看，我們當下做的決定能否在三到五年后創造價值？”
他還提到，私募股權背景的公司具備上市公司難以企及的決策靈活性：“我們能推進一些上市公司難以落地的舉措，做出艱難抉擇 —— 比如調整業務布局與業務組合，或是處置那些非戰略核心、且盈利能力未達預期的業務。這是我第五次擔任 CFO，但卻是第一次在私募股權背景的公司任職，這段經歷非常有意思?！?/span>
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